我们的意识离市场有多远？

——究竟谁让客户离开了我们

李翠红

　　当特钢市场由2004年的旺销转向2005年的低迷之时，我们的订货合同也随之迅速减少。企业的收入减少，员工个人的收入也有所下降。勿庸讳言，现在不少人埋怨收入不高，一些人埋怨：也不是我们不干活，拿不来合同能怨我们吗？言下之意，拿不来合同是“小经销”的事，是公司领导的事，与我们无关。
　　确实，拿不来订单，首先是“小经销”要负责任，公司领导要负责。但是，客户不青睐我们的产品，真的完全是因为销售无能？销售人员开发市场，其后盾是我们整个企业。市场竞争实际上是企业之间综合竞争能力在市场上的比拚，所以整个企业是个大经销系统，我们每个人、各个环节的工作质量、工作效率、服务水平都在市场上展示出来，都直接影响着客户对我们的感受，影响着客户能否把订单给我们。
　　那么，让我们从对待客户的指导思想到“大经销、小经销”的做法来看一看我们又是怎么做的。
【镜头一】售给客户的产品什么是标准——销售产品只是为把产品卖出去还是让客户满意？
2005年10月12日无锡赤诚公司对我集团公司某基地生产的轧辊坯提出质量异议，主要问题：一是轧辊在加工过程中突然炸裂；二是客户对库存和发到其用户的毛坯辊、粗加工的光面辊共345支进行了探伤，合格257支，有问题不能用的88支。客户服务中心于10月22日同该基地有关部门人员前去处理。经实地地走访查看，确实存在加工轧辊过程中炸裂问题和用户探伤不合格问题。但在对此问题的处理上却出现了分歧。我方生产基地强调，合同签的只是保“三无”，即无缩孔、无白点、无内裂，其它不保证。而赤诚公司则认为订货条件中没有“三无”，况且无缩孔、无白点、无内裂应是产品必须具备的质量，这是为让合同正常下转强加的借口。双方各执一词，使客户服务中心对异议难以判定和处理。
　　对此事最终如何处理，在此我们不做评述，问题的核心是，我们卖给客户的产品究竟以什么为标准？当我们销售产品时，是否应准确清楚地掌握该用户究竟需要什么样性能的产品？我们这个产品是否适合这个客户使用？如果当初没搞清楚，供货后产生异议，问题出在何方？显而易见，强调合同没有规定客户的要求标准，根本的原因还在于我们主观上只想把产品销出去，而忽略了一旦产品发出去用户不适用会给我们的产品形象带来更大的危害。
　　现代世界著名营销大师米尔顿·科特勒认为：企业现代服务之道——以客为尊，以客为友。和顾客争辩永远是输家，和顾客争辩，即使你赢了口舌，最终输掉的是生意；友善对待客户，除了满足客户需求之外，还要取悦他们，让对方轻松愉快地与自己做成生意。我们上面镜头展示的仅仅是一个代表性事例，实际上在我们企业内部，怎样对待客户提出的质量异议，上述观点代表了很大一批人的心态。表面看这似乎在维护本企业的利益，实际上它只是在维护眼前利益和局部利益，损害的是长远的和全局的根本利益。如果我们的生产基地和生产厂及有关部门的领导在处理这种问题的指导思想上也持这种观点，那么我们的产品市场空间将会越来越小。
【镜头二】我们怎样对待客户给予的每一笔合同——竞争对手是谁培养起来的？
　　在世界500强企业中名列280位的美国卡特彼勒是世界上最大的机械制造企业，一个跨国经营集团。亚实铝带（天津）有限公司（简称亚实）是卡特彼勒独资在中国的区域工厂，年采购量在7至8万吨。从1998年起，我们就多次沟通，几经努力，2002年通过其认证，获得供货资格，现在有40%的产品我们有供货资格。但是，我们的供货状况又是如何呢？
　　今年2月份，亚实订购连铸坯1500吨，仅交货1237.9吨。3月份订货1000吨，由于当时价格调整，我公司与亚实谈判价格上浮300元/吨，4月12日客户反馈同意调价，但此时我们已撤消3月份1000吨合同，造成亚实库存在出现告急。5月份亚实向我们订购连铸坯4700吨，由于当时生产基地合同较多，只交货2036吨。6月份订货1000吨，上旬生产了1267吨，到了得6月20日连铸出现脱方现象，不能生产，又不能按期供货。此时亚实的库存已接近为零，为避免停产，亚实紧急在上五订购2000吨。到6月27日我方连铸机检修完投入生产，7月1日才开始生产亚实连铸坯，此时欠交合同已达2397吨。7月份亚实又订货4200吨，我方因合同量不足，从1日到17日将5、6月份所有欠交合同及7月份当月合同全部产出，共6500吨。由于我公司集中送亚实检验供货产品所需试样，而对方在短时间内又无法完成这么大的检验量，为避免双方检验周期长而耽误生产，无奈 8月份亚实又到上五订购2000吨连铸坯。
　　竞争对手从哪里来？把制冷精密铜管做成世界第一的李长杰说：“没有哪一个竞争对手不是企业自己亲手培育起来的。”在市场上怎样才能减少竞争对手？“每一个成功的企业总是立足研究自己，而不是研究对手。” 
　　合同交不了货是近期屡见不鲜的事，从表面上看似乎是生产部门的问题，但实际上是整个大经销的问题，是每位干部员工市场意识上的问题。我们没有从根本上认识到：合同就是企业的命脉，合同就是我们碗中的饭。目前，无论是特钢还是普钢企业都正面临订单不足，特别像上五这样具有竞争力的特钢企业，急于打进这一市场，亚实的两次订货，上五开出的价格非常优惠，均低于我们产品的销价。由于我方的原因而使亚实到上五订货，上五的两次供货使亚实产生了极大的好感，这实际上是我们主动为上五创造的可乘之机。
【镜头三】怎样应对市场对产品的需求变化？——大家都愿意干已经成熟的老产品，而对开发新产品没有积极性，没有强烈的愿望。我们究竟是要自己淘汰自己的老产品，还是要等市场来淘汰我们自己？
　　2004年上半年，市场上一种代号为4137（相当于37CrMnMo）的产品以较大的需求量和较高的价格引起了特钢生产企业的关注。我集团公司业务人员迅速与年需求量在2万多吨的陕西风雷厂及陕西机床厂开展业务联系，凭借我们的装备实力，厂家同意签订供货协议，并提供了全套的产品技术标准。但时至今日，该项产品仍处于待试制阶段，原因是技术评审认为：难度大。此外，市场上还有许多急需要的产品，像超级13Cr等，或者是因为我们缺少用户的认证，或者是因为技术上的原因开发不出来，所以始终难以接受订单。还有一些高附加值的产品市场很好，我们也能生产，但成本过高。像进业天津厂使用的S2冷拔六角钢，以前这种产品全部依靠进口，但近年来南方的一些民营企业已经能够生产，上钢五厂也能够生产盘条产品。我们也能生产，但就因为比台湾中钢供货价高200元/吨，所以打不进去。还有像8600、50CrV等等，都是由于价格过高客户一直没有接受。
　　我国最大的模具钢使用和销售企业河源龙记是香港一家跨国经营的上市公司，在欧亚、日本、中国上海等都设有工厂。历经几年来的沟通， 2005年初河源龙记同意让我集团生产一批近100吨的试验料。销售总公司于今年3月下达了排产单，客户要求3月底交货。但一直到9月上旬仍有4项合同没有交货。采访中记者没能了解到真实的原因。销售公司业务人员更是百般不解。他们告诉记者：至今没有谁告诉他是什么原因交不上货。
　　记者在12月10日销售总公司经理会议上听到这样一则消息：我们的销售人员费尽心思从兴澄手中“抢”来一笔S44CB工程机械用钢合同，客户也把在兴澄生产的全套技术标准给了我们一份。但是在我集团没能通过技术评审。有关人员提出：业务员是否能到客户那里争取将技术标准再放宽一些？兴澄能干而我们却干不了，我们能希望请求客户把标准放低，为什么不能想法子到兴澄去学习人家是怎么干出来的呢？销售的同志提出这样的疑问。
　　微软公司成为世界巨人是比尔盖茨的“微软唯一要做到的是产品三年必须更新”的理念得以准确实践。微软产品多少年来保持着生产一代，储备二代、研发第三代的梯队。
　　产品从诞生到巅峰持续时期是效益的递增过程，而从巅峰到被市场淘汰却是一个效益的递减过程。为求得更大生存空间，目前所有企业都在全面快速地调整原有的产品结构，其根本的原动力就在于，只有不断地开发出新产品才能有市场生存空间，才能有利润。赵明远董事长早就提出东北特钢集团的发展战略就是要快速推进产品由低档次向高档次、由低附加值到高附加值的两大根本转变，但实际上我们的新产品研发速度、产品结构与市场对特钢产品的需求相比，形成了很大的差距。也许从上述这几件事上，我们可以知道了为什么拿不来合同的一个重要原因？一个更严重的课题是：如果继续这样下去，我们生存的空间还有多大？
【镜头四】是只要用户买了我的产品就算完事，还是要确保用户正确使用我们的产品？
2005年9月份，营口大力汽保配件对我公司某基地提供的45#钢提出质量异议：加工淬火不合。客户服务中心达到用户生产现场实地了解了用户对材料的检验情况及加工工艺后，分析认定：用户在淬火工艺上存在问题。后经过指导用户改变淬火温度，从而使用户消除了异议。
　　哈尔滨新阳不锈钢公司对我公司提供的2Cr13棒材提出在使用中验收抗拉强度不合。客户服务中心人员前往用户生产现场与其技术人员共同检验，发现用户工艺不正确。经过与用户探讨标准，用户掌握了正确的检验工艺方法后，消除了对抗拉强度不合的问题。
　　上述是两个正面的例子，实际上我们许多质量异议的出现，有的并不是我们产品质量本身有问题，而是因为客户不了解如何正确使用我们的产品；有的是因为我们不了解客户的使用特点要求，供给的产品不适宜客户使用。这样的异议数量并不在少数。
　　现代市场竞争不仅在质量、价格，还在于服务。现代营销理念讲究个性化服务，不同的客户即使使用同一种产品，其使用特点也是不同的。个性化服务就是要针对不同客户的不同特点，进行有针对性的指导服务。目前市场上的家电产品从质量水平看已无多大差距，关键在于售后服务。没有一个消费者愿意去买不会使用的产品。海尔集团就是靠强大的售后服务确立了在市场竞争中的地位。我们在销售产品的同时给客户如何正确使用我们产品的指导工作意识淡薄，这也是限制我们拓展市场的一个重要因素。
【镜头五】我们对客户提出的异议如何反应——如何去理解合作伙伴对我们的感受？如何对待客户的“抱怨”？
　　2005年10月哈尔滨锅炉厂提出我集团某基地提供的正火材中有67吨性能不合，要求我方重新进行热处理。但是我方将其返回处理直到12月6日仍有8吨没有处理完。
　　2005年8月22日，该厂在我集团订购的20吨15CrMo∮38mm正火材，我们在生产过程中就搞混，混入了3吨∮35mm轴承钢（标签仍旧是15CrMo）。由于产品的规格相近，标签标注相同，用户在投入使用后才发现。客户提出异议后，我方从确认到查出那3吨15CrMo发到了另一家客户，在从另一家客户调回来发给哈尔滨锅炉厂，历时40多天。像这样客户提出异议我们反应迟钝不能及时予以解决的现象不是一次，也不是一家。常常使客户对我们处理异议的态度、速度很不满意。
　　“会抱怨的客户是最忠实的，因为他希望跟你继续做生意，只过不希望你有所改进而已；如果他们去告诉别人，他也就会直接把生意转给别人。”所以，一些精明的企业常常不是等着客户来提问题，而是主动地向客户探听并解决问题。而我们在意识里却缺少这样的理念。往往一听到客户提异议就本能地反感，处理异议缺少积极性，在处理时往往把主要的精力放在讨价还价上。现代市场经济讲求双赢，只有与你合作感到能够获利者才能成为你稳定的合作伙伴。当客户感到我们对他们的损失漠不关心时，他会逐渐失去与你合作的信心。客户对于企业优良服务的感觉会直接反映在公司的利润上，而通过利润也可以检讨客户对我们产品的反应。
【镜头六】我们的管理和我们每个人的行为是以方便客户为准还是以方便自己为准？
　　我集团为了加强钢材出厂控制、堵塞钢材出厂过程中的漏洞，实行了出厂钢材 “复磅”制度。按这个办法，客户自提货要先到销售结算中心按生产厂的入库量进行结算后，持结算票到成品库提货。在提货时，我公司要对货物进行复磅检重，如果复磅量多于结算量，超量部分要补开增量票，客户须返回结算中心补交增量款后，持票方可提货出厂；如果复磅量少于结算量，短重部分我公司扣除3%的标准磅差后开据冲票，客户持冲票到客户服务中心办理质量问题协议，再到当地税务部门开折量证明后返回我公司结算中心办理退税，最终才能进行差额转账。这一做法确实起到了堵塞漏洞的作用，但却引起了客户的强烈不满。因为一方面对客户提货造成了很大的不便，有的客户雇用运输车辆从早晨进厂，到晚上也提不走货。另一方面客户认为短重时我们扣标准磅差而超重时却不扣不公平，特别是一些自提量较大的客户尤其有如此感觉。例如，今年8月，山东墨龙石油机械股份有限公司在我集团提货3000多吨，累计短重8吨。客户要求补足缺量后再提货出厂，但按我公司规定，缺量额度是在标准磅差之内，只能通过质量异议来解决。1~8月累计供该公司1.2万吨钢材，短重20吨。供山东东阿钢球公司1386吨钢材，客户自提货共30车，累计短重2.79吨；供给张家港康龙国际贸易公司一年的货物中累计短重43吨。
　　还有一件客户反映出来的问题：我们在给客户发运钢材时，一个车皮可发60吨，但我们有时却装五十几吨。本来客户计算好全部货物所需要的车皮数，但用这些车皮发运却总要留下零头，只好再用汽车运输把零头发走。也许出现这些问题的原因是装车不方便，也许是我们的人员为用户着想的责任心不够，也有可能极个别的掺杂着一些别的东西。但不管怎么说，用户很不满意额外支出了运输费。
2005年10月，我们发给哈尔滨锅炉厂的近300吨的钢材，没有发到客户指定的专用线，而发到了相距一公里之外的车站。客户为此不去提货，而我们也没有人主动去处理。最后，销售总公司负责人出面问题才得以处理。
　　上述这些现象都涉及到管理问题。“复磅” 制度堵塞管理漏洞无可厚非，但在客观上却给客户带来了不方便，造成了客户的不愉快。发货问题既表现出管理问题，更表现出在我们企业内部许多人的潜意识里和行为习惯上根深蒂固地存在着计划经济留下的官商作风。有时候我们可能更多地考虑的是我公司不能吃亏，有的制度规定保证了我们的某些小利益，但却给企业的形象、信誉造成了无价的损失。
　　摄取上述几个镜头的目的不是想把我们自己说得一无是处，而是想通过这些现象唤起全体员工对我们的观念进行反思。实际上按我们现在的基本条件，我们的市场生存空间是很大的，一些客户不青睐我们关键还在于我们自身。市场经济是一个靠竞争生存的社会，不要抱怨市场环境，不要抱怨客观困难，能够生存发展者是能够适应市场变化、不断否定自我、不断淘汰陈旧落后而勇于创新的人们。