摘要：本文认为企业文化无需落地而要植根。从四个方面阐述了这个认识。企业文化是企业自己的文化，是置根于企业土壤之中并与生俱来，生生不息的企业内涵；企业文化是经济范畴的文化；企业文化是组织管理的文化，经济组织存在与之相应的文化，经营管理者在组织经营管理活动中所体现的文化内涵；企业文化是“以人为本”的文化，将人做为企业管理的靶向目标，培育企业与员工的共有价值观
近年来，在推进企业文化建设中出现了一种让“企业文化落地”的提法，经深入学习研究并结合在企业的切身体会，我们认为企业文化无需落地而要植根。下面分四个方面谈谈这个认识。
一、企业文化是企业自己的文化
企业文化一词来源于美国哈佛大学教授泰伦斯·狄尔和麦肯齐咨询公司顾问爱伦·肯尼迪所著的《企业文化》（或《公司文化》）一书，但企业文化本身其实是从企业出现之时就与生俱来的，仅以工业经济产生以来的企业宏观文化为例，工业经济初期的家族式工场产生了以亲缘关系为纽带的家族文化，促进了家族式工场的原始积累；18世纪下半叶，由蒸汽机的发明引发的第一次工业革命，使野蛮的将工人视为“会喘气的机器”的工厂制文化应运而生，推动了第一次工业革命的完成；19世纪下半叶电力的应用引发了第二次工业革命，对管理提出了更高的要求，于是出现了以“科学管理之父”泰罗为代表的“科学管理文化”，这种将工人看做纯生物属性的以严酷著称的钢性文化，促进了第二次工业革命的飞速发展；20世纪中叶，由原子能、电子、航天、生物、计算机、网络空间，生态等技术的应用，引发了第三次工业革命，劳动者不再是听命于机器的奴隶，而是发明创造的主宰，因而出现了“以人为本”的行为科学文化，这种将实现人的价值与实现企业与社会价值统一起来的文化，推动了传统产业与新兴产业的可持续发展。以上简单的回顾，说明企业文化与生俱来就置根于企业土壤之中。再从企业的微观文化来看也是这样，以日本索尼公司为例，创始人井深大在创业之初就立下誓言：“我们要凭着别的公司都无法超越的决心，创造我们自己独一无二的产品。”这个誓言在索尼的发展中成为独特的文化内涵，自50年代发明隧道二极管（获得诺贝尔物理学奖）以来，一直以独创的电子产品引领世界电子科技的发展。另一位索尼人盛田昭夫说：“建立公司之初，我们没有写一首公司之歌，但是我们确实有‘一首’我们信奉的纲领，称之为‘索尼精神’”。日本作家大宅壮一形象地称索尼精神为“豚鼠精神”，当井深大受到政府表彰时，索尼的雇员将一尊镀金豚鼠作为礼品送给他表示祝贺，可见，索尼公司虽然没有公司之歌之类的形式东西，却有“豚鼠精神”这样永恒的歌。
以上从工业经济不同阶段的宏观文化和企业不同阶段的微观文化两个方面说明，企业文化是置根于企业土壤之中并与生俱来，生生不息的企业内涵，是企业自己的文化。它能够吸收本土文化、地域文化、外来文化的营养，但绝不可能是强加的，移植的、漂浮的，因而不存在落地与不落地的问题。
二、企业文化是经济范畴的文化
企业是经济组织，企业文化自然是经济范畴的文化，这是不争的事实。那么，本身就生长在经济土壤之中的企业文化何谈落地不落地呢？这是由于：一是行为惯性，由于我国长期实行计划经济，计划经济不存在市场主体，企业只是执行计划的生产单位，企业缺乏自主的经济意识。在这种惯性的影响下，企业文化建设也往往缺乏经济意识而浮在表面，缺乏内涵而流于形式，缺乏自我而喜好照搬，这种企业文化实质不是企业文化。此外，我国是在改革开放以来逐步走上以经济建设为中心道路的，企业在体制、机制及行为等方面还没有完全步入经济轨道，还习惯于抓经济以外的事情，因此也将企业文化建设当做经济以外的事情，或不去抓，或抓不到实质。二是思维定势，长期以来，我们喜欢将一个事物的两个方面分解开来，强调对立性而忽视统一性，强调矛盾性而忽视依存性，常常厚此薄彼或顾此失彼，表现在对企业文化的认识上，只将其视为精神层面的东西，而且生硬地套用精神促进物质的公式，甚至将企业文化与企业经营分为两部分人来抓，一个完整的事物，一个和谐的两个方面，就这样被人为地掰开，跑偏就不足为怪了。大庆的“铁人”文化、玉门油田的“玉门精神”、 中铁的“青藏铁路建设精神”、海尔的“创造资源、美誉全球”的全球战略，无不是文化的因素与经济的因素融为一体的，是不可人为地剥离出来的。企业文化既然是经济范畴的文化，那又何谈落地与不落地？
三、企业文化是组织管理的文化
企业文化是经济范畴的文化，自然是组织管理的文化。组织管理文化有两方面的意义，一是“组织”一词的名词意义，企业是组织，而且是经济组织，每个组织都存在一定的文化，经济组织也存在与之相应的文化。二是“组织”一词的动词意义，即经营管理者在组织经营管理活动中所体现的文化内涵。正如泰伦斯·狄尔和爱伦·肯尼迪所说的那样：“每个企业（事实上也是组织）都有一种文化。不管组织的力量是强还是弱，文化在整个组织中都有着深刻的影响，它实际上影响着企业中的每一件事：从某个人的提升到采用什么样的决策，以至职工的穿着和他们所喜爱的活动”。这句话告诉我们，这些无所不及的影响，是企业形成共同理想、共同目标、共同追求、共同行为准则以及相适应的机构和制度的内涵元素。这句话也提示我们，经营管理者的任务就是自觉运用这些影响，组织企业形成共同理想、共同目标、共同追求、共同行为准则以及相适应的机构和制度，这就是企业的组织管理文化。事实上，不管你的文化是优是劣，不管你对你的文化认知与否，自觉与否，你的影响总是渗透到经营管理之中，只不过是有强有弱罢了。那么经营管理者为了使自己的意志成为组织成员普遍认同和遵守的价值观念、团队意识、行为规范以及机构制度等，就要将你的影响变为强势，这就是组织管理文化的任务，也就是企业文化建设的任务。当然，我们要建设优秀文化，优秀文化具有科学性的，其科学性在于企业文化与企业发展现状、发展方向之间的一种恰当的关系，恰当或较为恰当为优，反之为劣，（不是先进的或落后的），优秀文化可以促进企业发展，劣质文化可以将企业断送。本钢化工厂就在寻找和建设这样一种恰当的关系中受益非浅，该厂是基础原料工业企业，不是终端产品厂家，员工不能将自己的工作同顾客紧密联系起来，而产业链的协作方式又要求具备顾客意识和服务意识，于是该厂将“以顾客为中心”做为文化建设的重点，通过各项管理职能培育“真诚是根，满意是金”的服务理念和“现场 = 市场、岗位 = 窗口”的市场观念，使决策思维、企业流程，岗位操作等企业管理的各个方面都反映出这一理念的作用，将每个岗位都与顾客联系起来，使员工明确感受到自身价值在实现团队价值中的作用。从他们的例子中可以看出企业文化与企业实际的恰当关系所产生的文化效应，正如美国著名管理学家德鲁克所指出的：“管理本身就是一种文化现象”。所以组织管理文化已成为现代企业管理的重要特征，成为现代企业家有意识构建和自觉运用的管理方法，由于文化因素与经营管理浑然一体，同样也不存在落地不落地的问题。
四、企业文化是“以人为本”的文化
美国哈佛大学教授泰伦斯·狄尔和麦肯齐咨询公司顾问爱伦·肯尼迪以及美国众多管理学家、企业家所创立的企业文化理论，来源于对日本企业与美国企业的经营经验的调查与对比，他们发现“日本的生产率何以能超过美国”的原因，是在日本企业中，有一种无形的动力存在于企业组织成员之中，凝聚、激发成员的工作热情、奉献精神和创造力，这是美国企业所不具备的，那么这种动力又来自那里呢？是来自每个成员与企业所共有的价值观，共有的价值观又来自于“人企一家”的情感因素，情感因素又可产生“视企为家”的忠诚度，而忠诚度的培育又来自“以人为中心”而不是像美国一些企业那样“以物为中心”的管理方法，他们将这种无形的微妙的东西概括为“企业文化”。可见，企业文化是“以人为本”的文化。
“以人为本”的文化是优秀的企业文化，它的优秀之处在于能够使人们更有效的工作，它比西方传统的“见物不见人”的管理方法更有效率。当然，“以人为本”的企业文化并不否认其它的企业文化，这要看哪种文化与企业发展和时代发展更具有客观适应性，而“以人为本”的企业文化无疑是与当今时代相顺应的优秀企业文化。建设这样优秀的企业文化应抓住两个重点。
一是将人做为企业管理的靶向目标。美国管理学家托马斯·J.比得斯和小罗伯特·H.沃特曼在介绍美国最佳企业经验的《成功之路》中指出：“把人而不是金钱、机器或少数智者看做自然资源，这可能是这一切的关键。”而我国的众多企业，恰恰不同程度地忽视这个关键，这一是体制原因，在我国长期的高度集中的计划经济体制下，企业没有成为市场主体，无须考虑资源包括人的资源的问题。二是思想观念原因，浓厚的“官本位”意识无论在社会还是在企业都是主流思想，在这种思想的主导下，顶多将人看作既可载舟又可覆舟的工具，在企业顶多将人看作可供“发动”供“调动的”客体而不是企业主体，因而管理的靶向目标不是指向人的因素而是指向管理制度、管理技术、生产指标等物的因素。而日本的企业如松下公司则认为：企业员工既是供使用的客体，也是应该给予尊重的主体，所谓企业目标既是企业的也是全体员工的。因此我国的企业要通过体制改革和思想创新来提高人本意识，促进管理的中心由物转向人，由客体转为主体，才能使“以人为本”成为现代企业管理的核心内容。美国钢铁大王与慈善家安德鲁·卡奈基在总结自己的经验时说：“一个组织拥有的惟一不可替代的资产就是它的员工所具备的知识与能力。人力资本的生产效率取决于员工能否有效地将自己的能力与雇佣他的组织分享”。能否有效，有赖于企业帮助员工实现自己的价值，也有赖于员工在向企业分享自己的价值中实现企业的价值，这种统一的、相互促进的价值观念，就是共有价值观。
二是培育企业与员工的共有价值观。在工业经济的初期和中期，企业和员工的利益是对立的，企业的利益往往是以牺牲员工的利益为代价的，工业革命后期，企业与员工的利益才趋向缓和，而真正开创企业和员工利益一致、价值观一致崭新关系的则是战后的日本企业。美国学者威廉·大内认为，“日本人成功的秘诀，并非是技术原因，而是他们有一套管理人的特殊办法，即把公司的成员同化于公司的意识，养成独特的公司风格。”这套将“成员同化于公司的意识”的特殊办法正是我们应该学习和提倡的，正如《成功之路》的作者指出，日本企业家“所起的真正作用看来是把企业的价值观管好”，管好企业的价值观，要看是否“同化于公司的意识”，即是否培育出能够为企业全体成员共同接受，普遍享用的共有价值观。那么如何将“成员同化于公司的意识”，培育出共有价值观呢？主要有二，一要重新确立企业与员工关系的定位，树立“员工主体”、“员工第一”的思想，将管理员工变为服务员工、照顾员工。《日本企业管理艺术》中说：“照顾一个人的整个生活乃是企业的职责，而不能推卸给其它机构（如政府、家庭或宗教机构）”。二要满足他们的各种需要，美国人本主义心理学家马斯洛在《人类动机理论》中提出了人类有五种基本需要，即生理、安全、爱、尊重、自我实现。现代企业不仅应该为员工的前四项需要提供服务，更重要的是为员工的自我实现提供服务，将员工的发展同企业的发展统一起来，才会同化于公司的意识，培育出企业与员工的共有价值观。本钢化工厂针对员工的生产、生活、感官、心理、精神等需求来提供服务，创造舒适温馨环境、安排学习旅游生活、加大劳动保护、提高环保水平，保障员工安全健康、鼓励员工参与管理与技术创新、尊重倾听采纳他们的意见，使员工的价值得到了体现，人心得到了凝聚，形成了“心相连、情相融、力相合”的团队精神，培育了企业与职工的共有价值观。可见，企业与员工的共有价值观是在人格尊重中建立的，是在服务互动中形成的，是在情感交流中培育的，并不是空洞的说教和生硬的灌输，因而也不存在落地不落地问题。
综上所述，企业文化是工业经济的产物，是蕴涵于企业之中并推动企业发展的动力基因，不存在落地不落地问题。那么为什么会有“落地”的提法呢？我们认为，一是企业家对自己的文化及文化建设缺乏认知而未达到自觉的程度，将自己置身度外；二是依靠策划公司的“模版”，如单一的“形象识别系统”、“视听系统”等等，这样拷贝下来的“文化”势必脱离企业实际；三是套用思想政治工作的方法，游离于经营管理之外；四是采用搞运动的方式，满足于一阵风式的轰轰烈烈而缺乏孜孜不倦地培育；五是企业文化建设与经营管理分两条线抓；六是企业文化的理论太繁太杂，引领方向偏颇不明等等。这些现象归结一点，就是思维方式的僵化。那么如何解决，我们认为，中国企业文化研究会理事长胡平的一席话才是企业文化建设的真谛：“文化和经济应该一手抓，而不能一手抓文化、一手抓经济的两手抓。”
（陈广源 富文虎 本文发表于《中外企业文化》2007年第8期、《企业家信息》2007年第11期，作者分别为本溪市企业文化建设协会与本钢化工厂）
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