在全球经济一体化竞争中，企业已从产品的竞争转向更深层次的文化理念的竞争。近几年来，随着科学技术的快速进步，企业竞争的加剧，产品生命周期的缩短以及国家产业格局的调整，许多企业正面临着产业调整和体制转换的双重挑战。值得重视的是企业在资产重组、产业转型的过程中，企业文化的再造与提升已成为推动企业发展、决定企业兴衰的关键因素。
河南安彩高科股份有限公司（以下简称“安彩”）是我国生产规模最大的彩色显像管玻壳生产企业。自1984年安彩初始项目立项以来，从引进技术到自主创新，通过全体员工的积极探索和奋力拼搏，企业实现了跨越式发展，同时积淀了大量管理文化和管理理念，形成了独具特色的企业文化体系。2007年安彩又开始进行资产重组，搭建新的发展平台，并逐步实施战略转型发展规划，与企业发展相伴的文化建设也在传承的同时不断地再造和提升。
一、安彩文化的固化与传承
企业文化是什么？美国学者沙因认为：企业文化是一个团体在适应外部环境与内部整合的过程中，习得的一套价值观、行为模式和基本假设，团体的新成员以此作为了解、感知、思考相关问题的基础。从企业的三个基本资源来看，支撑企业发展的是人、资金和技术，而资金和技术的取得也只有通过人来实现。这三者是构成企业发展平台的三条边，而这个平台的着力点是企业文化，企业正是通过这个着力点的拉动走入市场的。对任何一个企业来说，企业文化都是其"灵魂"，是企业经营活动的"统帅"，是企业行动的"思想者"，在企业的经营发展中具有无法替代的核心作用。
安彩在实践中不断创新、不断发展、不断精炼企业文化，安彩人用通俗的“三、二、一”系统文化工程来印证企业的发展历程。 “三”包含了“三不唯”，即“学外不唯外、尊上不唯上、读书不唯书”；“三讲三不讲”即“讲主观不讲客观、讲自己不讲别人，讲内因不讲外因”；还包含“教育、生产、科研一体化管理”及“生产、改造、扩容三种任务一肩挑”的任务目标。“二”包含了“双推进”，即“推进人的行为规范化、科学化管理，推进全员劳动合同制”；“两个视同”即“消化吸收视同科研，开发创新视同发明”。“一”字浓缩了安彩创建一流企业，把安阳建成我国电子玻璃及相关产业生产基地的战略思想，振兴民族工业，为国争光。
安彩的“三不唯”和“三讲三不讲”也是安彩经营管理理念的具体展现。“三不唯”即应该尊上而不应该唯上，应该学外而不应该唯外，应该读书而不应该唯书。它体现了解放思想与实事求是的辩证统一，构成了公司讲求客观规律，“以我为主”和敢为人先的精神。“三不唯”的实质是要求企业的全体员工，尤其是企业决策层，在对企业生产经营重大问题进行决策时，要解放思想，实事求是，敢于讲真话，敢于坚持真理，敢于承担责任和风险，任何时候都要按照客观规律办事。作为一个安彩人，无论你是在生产岗位，还是在管理岗位；无论你是高级职员，还是普通员工，处理任何问题都应以“三讲三不讲”为原则，用群体行为观念，工作向外跨半步，向内使劲，苦练内功，从内部找问题找根源，挖掘内部潜力，彻底改变过去那种遇到问题、困难，讲别人、讲客观、讲外因，互相推诿、扯皮，工作效率低下的状态。讲内因，才能形成良好的公司风尚。这也是安彩人追求奉献、追求理想的真实体现。根据“三讲三不讲”的原则，安彩人在处理与企业外部关系时，遵循质量第一、用户至上的原则；在处理企业内部关系时，把下道工序看作是用户，全心全意为用户服务，老老实实为下道工序服务。这是安彩人质量意识、服务意识和按价值规律办事的社会主义市场经济新观念的体现。
在培育企业文化过程中，安彩积极改革用人机制，实行“三实代三档”制度：“实际职称（能力）”代替“档案职称（学历）”，对原有技术职称的干部进行严格的考核，在专业干部的使用上看职称更看实绩，看学历更看能力，实行评聘分开。公司以“实绩工资”代替“档案工资”，采用岗位结构工资制，一岗一薪，岗变薪变，工效挂钩，分配适当拉开距离；形成了干部能上能下、职工能进能出、工资能升能降的全新的动态管理用人机制；改革组织机制，采用“生产、改造、扩容三种任务”一肩挑的组织形式。公司的各级领导和主要技术人员、操作人员，从项目筹建之初的技术培训、技术交流、谈判、签约，到设备监造、安装、调试、运行、改进、改造、创新等，实行一杆子承包到底，没有特殊情况专业始终不变，保持工作岗位和专业技术上的连贯性；改革教育和培训机制，创立“生产、科研、教育三位一体”的运行模式。在公司立统筹规划、协调指导下，主要车间既是生产单位，又是技术开发中心，公司培训中心与各大专院联办了不同层次的专业班，分期分批对全厂员工进行培训。培训成绩与个人的晋升和工资挂钩，极大地调动了职工的积极性。
安彩十几年来的快速发展，得益于企业文化的有力支撑。安彩玻壳一期工程是国家“七五”计划重点引进项目，于1990年5月建成投产，在消化吸收引进技术基础上，安彩广泛优化国内外资源，1994年之后相继建成了二期、三期、四期工程，实现了“专业化、规模化、核心化”跨越式发展。彩色玻壳品种由引进时的6个发展到160多个，在国内市场销售的同时，出口到英国、韩国、墨西哥、印度、马来西亚、巴西等十多个国家和地区。企业各项经济技术指标在国内同行业中一直保持了先进水平，连续多年入选“中国电子信息百强企业”。
二、企业转型中再造提升文化
企业的转型是企业生产要素的重新组合，是企业有效资源的重新配置，其本质是一种创新。通过产业成功转型可以带动和引导企业在人力资源配置、管理模式、经营理念以及企业文化等领域的转变，直至完成企业的转型。实践证明，企业改革创新是一个永无止境的过程，在这个过程中，需要文化对其进行的变革进行强有力的支撑。
近几年以来，新型显示技术迅猛发展，平板电视对传统的CRT电视机市场构成严重冲击。产品价格持续走低，原材料、能源、运输费用不断上涨，彩电产业生产厂家普遍出现严重亏损，安彩高科的经营发展一度陷入困境。 2007年8月，安彩高科进行资产重组，公司的组织结构、资本结构、产业结构发生变化，内部各项管理制度改革逐步展开。这些改革措施，对员工的思想观念产生了很大的冲击。不少员工对资产重组一时不理解，认为重组过程中的资产处置会损害广大员工的利益，有的甚至对公司的决策产生对立情绪。因此，如何把企业的优良传统、时代特点和企业面临的市场定位结合起来，建立起全新的企业文化，为企业的持续发展提供强有力的精神支柱，是摆在公司面前一项十分紧迫的重要工作。
企业在重新制定企业战略时充分考虑了管理文化的适应性，着力构建新型企业文化体系。积极营造“积极向上、健康有为、科学精细化管理”的工作氛围，建立事事有章可循、事事有人负责、事事有据可查、事事有人监督的管理体制。在“三项制度”改革中，公司将原来的33个职能部门精减到20个，对60个专项小组进行了清理。开展了20个职能部门正职岗位的竞岗活动。公司严格按照面试成绩从高到低顺序，确定了职能部门的55名正副职中层管理人员，比原来的101人减少了近一半。通过职能部门人员定岗定编，双向选择，精简了职能部门冗员。在调整生产车间的人员结构时，公司没有采取简单的下岗分流做法，而是集中进行转岗培训，在新项目建设中逐步安排工作岗位。同时，公司制定实施了新的工资制度和考核制度。公司还开展了“安彩的明天”大讨论活动，广大员工切身感受到个人的利益与企业的发展是紧密联系在一起的。
公司在营造积极向上、健康有为、科学精细化管理的企业氛围中，首先要求各级管理人员要关注属下，要用公正的心去对待人和事，这样才能发挥自己的管理能力。无论是设备管理、生产管理、质量管理，管理的核心首先要管好人，怎么去管理人？首先是管理者自己要做好人，多做思想工作，用自己的言行去感染人、教育人，这样才能管好人，带好队伍。思想支配行动，行动反映思想。科学精细管理是建立在扎扎实实工作基础上高层次管理，安彩结合自身的特点，采取了行之有效的具体做法。一是抓现场。就是先看人，看人是否在现场工作，不在现场发现问题就不能很好的指挥，就不了解人员的状况。要从全面质量管理角度出发，抓人、机、料、法、环五个环节是否受控，要举一反三。二是抓过程。干部不能高高在上，各环节不能失控，特别是在交接和转接的时候更是如此，只有抓过程管理，才能发现监管是否到位，任何问题都是在过程中反映出来的。第三就是抓节点。大节点和小节点，每月、每天、每班都有节点，只有把节点都定好了，工艺才能稳定受控，工作就会井然有序。抓现场、抓过程、抓节点不仅反映出管理理念的创新，同时丰富了企业文化内涵，激励了员工爱岗敬业、拼搏创新的工作热情。
诚信是安彩立企之本。首先是企业内部讲诚信：员工对企业诚信体现在忠诚上；员工与员工诚信表现在互助上；部门与部门诚信反映在协作上。第二是企业外部讲诚信：企业与用户的诚信表现在用户至上，用户是上帝，一切以满足用户需要为目标。抓好原材料进厂、产品设计、产品加工、产品包装运输、产品售后服务整个过程，为用户提供合格产品和优质服务，实现合作双赢就是最大意义上的诚信；企业与企业的诚信:纵向是产业链上下游企业，横向是能源、设备、物流等合作企业。无论是产业链上的用户或终端产品制造企业，还是与企业相关的合作方，互惠互利、合作共赢是诚信的集中体现。“打造健康安全产业链，营造健康行业”就是企业在新的竞争发展环境中提出的以诚信为本全新的经营发展思路。第三是企业与社会讲诚信，企业发展离不开社会环境，企业又以发展成果回报社会。企业对社会的诚信是一种义务和责任，是企业对外形象的一种展示。
健康是安彩发展之基。一是良好的企业文化氛围，在继承和固化已形成的优秀企业文化的同时，总结提升企业在新的发展条件下形成的新的文化，引导员工，聚集力量，形成干事创业氛围。二是规范的员工行为，形成人人自觉遵守行为规范、人人关心企业、人人相互理解、人人彼此关爱、人人爱岗敬业、人人终身学习、人人持续创新的良好风气。三是健全的企业管理制度，健康企业必须是制度保证下建立起流程顺畅、规范受控、灵活高效的运行机制。比如，公司在效能监察具体操作上，从建章立制入手，逐步完善了领导班子议事以及财务管理、工资考核、人才选拔、员工行为规范等规章制度。对企业发展规划、项目投资、物资供应、干部调整等重要事宜，均由领导班子集体讨论决定。按照公平、公正、公开、透明原则，对大宗合同签订由招标公司办理，对设备、材料等一般性采购同样实行公开招标，部门会签，阳光操作。对资金分配严格按照月度计划执行，避免权力干预和个人操作。公司在经营活动中建立了事前监控、过程监控和事后审计制度，堵塞了各种漏洞，有效防止了不当行为的出现。
有为是安彩创业之魂。“有为”就是成就一番事业。员工个人在良好的工作氛围中充分施展自己的聪明才智，实现自己的人生追求。企业在给国家、社会、用户和员工带来物质财富的同时，还要树立和担负起创造和奉献精神财富的形象和责任。良好的工作环境要靠员工共同去营造，任何一个人要想干成一番事业，千万不要事事想让领导创造开拓环境，在工作中不能等、靠、要，要创造性的干，自己部门的问题千方百计解决，在解决问题过程中锤炼能力，提升水平，实现抱负。安彩还提倡快乐工作：“快乐是随处可在的，快乐是可以学习的”，员工不仅在工作中快乐，而且要把快乐带到家里，给家庭温馨感觉。“快乐面对：市场永远是正确的，决策从来都是对的，限定于在你作决策时对你而言。所以要快乐地面对，挖掘出绚丽，享受自己生命的每一刻，尤其珍贵的是现在这一刻，这就意味着与其后悔不如觉醒，要清醒地反思”，“不断地锻炼自己，提升自己，有能力驾驭机会，敢于并善于成为大行动者，这样你将是市场和生活中内外兼修的强者”，要明白只有自己才能对自己负责，只有自己才能决定自己的命运，找出工作最优方案，这样每个员工才能有所作为。
有为安彩的标志更重要的是企业具有核心竞争优势和持续发展的能力。安彩高科在今后的发展中要打好三大战役：第一是做好现有产业，突出“打造健康安全产业链”指导思想，实施“智慧营销”战略，开源节流，调整结构，转变经济增长方式，不断提升竞争能力。第二是加快新项目建设和新技术开发，重点是推进太阳能光伏玻璃项目建设，向新能源领域拓展，逐步实现产业转型。第三是与国内外大公司强强联合，进行高精尖项目拓展合作，使安彩高科通过产业转型，具有广阔的发展空间，取得良好经济和社会效益。
三、在战略转型中实施文化管理。
企业实施战略转型与变革的过程，对企业传统的经营理念和管理模式产生强烈的冲击，从而产生了重新建立文化体系的需求。安彩正是在传承文化、再造文化和管理文化过程中，通过各项制度的改革，使员工不断地从心理上和态度上理解新的战略、新的管理思路和方法，通过沟通来形成共识，形成新的管理文化，最终使新的战略使命与员工的价值观念达成一致，从而获得企业持续发展。
企业文化建设要与企业的总体发展战略相适应。安彩高科在发展转型期，对发展战略进行了明确定位，并制定了具体的发展规划。坚持“稳定、改革、发展”的工作方针，围绕“抓市场、练内功、挖潜力、促发展”这一主题，全力营造“积极向上，健康有为，科学精细管理”的企业文化氛围，打造诚信安彩、健康安彩、有为安彩，抓住发达国家技术玻璃向发展中国家转移的机遇，发挥安彩技术和人才优势，立足现有产业的挖潜，发展技术含量高、竞争力强的技术玻璃系列，并积极向相关新能源产业渗透，力争用3-5年时间实现公司产业的顺利转型。公司在转型中把握四个原则： 一是新老项目兼顾的原则。既要发展新项目，又要充分研究现有玻壳产业的趋势，做好现有产业的过渡；二是近期和远期相结合的原则。既要考虑眼前稳定的需要，更要考虑彻底和提高竞争力的需要，要积极开展新产品、新技术，实现平稳过渡。同时储备技术含量高、效益前景好的高技术项目，不能脱离条件，贪高求大，要安排好先后顺序，分类推进；三是需要和可能相结合的原则。要充分考虑资金等条件，尽可能利用现有资源，使规划既科学又有操作。
安彩高科进入资产重组、调整转型时期之后，正面临新的竞争形势和发展机遇，迫切需要用新的企业文化和发展思路统一全体员工的思想，形成共识，凝聚力量。安彩文化建设紧扣企业发展主题，制定了《安彩高科企业文化战略实施纲要》，规划了未来三年企业文化建设目标。以打造“诚信安彩、健康安彩、有为安彩”为核心的企业文化建设，从精神层、制度层到物质层全方位展开。 通过宣传导入、推广渗透、固化扩展三个阶段，对员工行为规范化和企业管理制度进行整理、重塑，全面渗透企业精神和企业理念，为企业的健康、快速、持续发展提供强有力的文化支撑。
河南安彩高科股份有限公司总经理 贾伟
主题词：企业转型 文化再造
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