企业文化来源于企业管理理论的发展与创新，是以确立企业价值理念为核心、以搞好企业经营管理、激发员工积极性为手段、以树立企业良好形象、提高经济效益为目的的现代管理理论。它的内容十分丰富，包括渗透于企业经营管理过程中的质量文化、经营文化、服务文化、管理文化、科技文化、广告文化等等，其中我认为最根本最主要的是员工文化。
员工文化是企业员工共享的理念、价值观和行为准则，以及有利于员工参与企业管理的组织结构、制度机制和方法措施。突出员工文化，就是把人的因素作为企业文化的首要因素和本质因素，把员工作为企业文化建设的主体，继而围绕调动员工的积极性和创造性来展开企业文化建设的一切活动。它要求企业以员工需求为出发点，充分释放员工能量，尽力成就员工追求，在企业实现自身可持续发展的同时兼顾员工可持续发展。
现代管理理论和实践已经证明，企业的竞争力不仅决定于经营管理者的素质，而且决定于广大员工的素质。重视员工的价值并努力创造条件促成员工价值的实现，进而达到企业价值的实现，这是现代管理的灵魂，也是企业文化建设的重点。
一、员工文化是国有企业文化的核心
不同企业有不同的企业文化，国有企业文化的特性决定员工文化是国有企业文化的核心。
1、政治性
我国是由中国共产党领导的社会主义国家。国有企业作为社会主义公有制的代表，是我国社会主义制度的经济基础，理应要体现党的意志。众所周知，“三个代表”（代表中国先进生产力的发展要求，代表中国先进文化的前进方向，代表中国最广大人民的根本利益）重要思想是我们党的立党之本、执政之基、力量之源。《党章》明确规定，要“在生产发展和社会财富增长的基础上不断满足人民日益增长的物质文化需要，促进人的全面发展”。国有企业党组织是执政党在基层的基础，其工作职责概括地说就是围绕大局、促进发展、凝聚人心、发挥政治核心作用。企业文化作为企业管理的组成部分，要体现出国有企业党组织的政治职能，巩固和扩大我们党执政的阶级基础和群众基础，必然要求加强企业员工队伍建设。突出员工文化，无疑符合党的一贯政治主张和工作要求。
2、主体性
社会主义市场经济条件下的企业员工身份，具有三种性质：一是国家的主人；二是所在企业重要利益相关者；三是所在企业雇员。作为国有企业，在企业文化建设中要更多地体现员工在企业中的主体地位。应当看到，国有企业除了具有其它企业必须要适应市场经济和社会化大生产相适应的要求以外，在管理上特别强调股东、员工各种利益主体之间都是平等的独立的，强调尊重劳动、尊重人才、尊重知识、尊重创造。员工在国有企业特有的主体地位决定国有企业文化建设必须要以员工文化为核心。
3、继承性
文化具有继承性。每个企业都会把企业过去行之有效的工作传统与现在和将来联接起来，继承并弘扬下去。国有企业长期注 重依靠员工办企业，重视人的主观能动性发挥，如鞍钢“宪法”（两参一改三结合）、大庆精神等都曾经在国有企业改革中发挥了重要作用，继承了国有企业长期保持的优良传统，有利于和企业的管理优势结合起来，发挥企业文化的凝聚、导向、激励功能。
4、时代性
企业文化是社会文化的一个组成部分。要促进企业文化建设，必须使企业文化建设和整个社会文化建设结合起来。当前，整个社会文化建设都要以科学发展观为统领。而科学发展观的核心和本质就是坚持以人为本。
坚持以人为本，从企业来说，就是要不断满足员工的多方面需求和促进员工的全面发展。具体地说，就是在经济发展的基础上，不仅满足员工物质需求，而且要满足精神文化的需求；就是要尊重员工在企业的主体地位，发挥员工的首创精神，保障员工的政治、经济、文化权益；就是要不断提高员工的素质，充分发挥员工的聪明才智，创造员工平等发展的良好环境。国有企业文化建设突出员工文化，既有继承性又有开创性，充分体现了时代精神。
5、融合性
企业文化的发展，不能离开人类文化的共同成果。企业文化的发展方向，既受制于企业内部的文化传统，也受制于企业外部的环境条件。国有企业具有国有与企业双重性质。作为企业，它是一个经济实体、是一个营利性组织。为了面对改革开放的市场环境，国有企业不能不向世界成功的企业学习借鉴一些先进的文化理念和管理经验。有关资料表明，各国企业都在文化上相互效仿，相互借鉴。美国学者在总结日本众多优秀企业成功管理经验和美国企业管理的经验教训时发现，日本企业有一种独特的文化，能从根本上激发员工的上进心和工作热情，促使员工以主人翁精神努力为企业忘我工作。这种文化就是树立以人为本的企业经营哲学。它在认识问题和解决问题时要求以人为出发点，每个员工都树立效忠企业的理念，每个企业都建立起自己的工作制度和道德规范，并使之成为每个员工的职业行为准则，从而形成员工和企业命运的共同体。这种以人本管理模式实现的企业与员工高度一致性，正是日本企业成功的奥秘。国有企业应当吸收国内外一切优秀文化成果。邓小平曾经指出：“社会主义要赢得与资本主义相比较的优势，就必须大胆地吸收和借鉴当代世界包括资本主义发达国家的一切反映现代化生产规律的先进经营方式、管理方法”。国有企业把员工文化作为企业文化建设的核心，正是顺应发展趋势，吸收、融合了西方管理的积极因素。
二、当前国有企业员工文化建设的现状
企业文化作为西方管理科学的最新理论，是八十年代初提出的。八十年代后期到九十年代初开始导入我国。随着推进建立社会主义市场经济体制进程加快，不少企业开始重视企业文化理论的学习和应用。从九十年代中期开始普及，到九十年代末期，特别是进入二十一世纪加入WTO后步伐加快，经过10多年时间实践，企业文化建设取得了一定成效。从国有企业员工文化角度来看，我认为当前主要呈现三大特点：
1、国有企业物质环境条件有了明显改善
改革开放近30年，国有企业经济实力大增。不说工业，单说国有零售商业，近几年普遍加大企业硬件设施改造，变化明显。现在，我们处处可以感受到焕然一新的店容店貌，消费环境舒适整洁，不少达到现代化水准；商业科技含量不断提高，以连锁经营、物流配送、电子商务、计算机网络管理为标志的现代商业越来越多；传统经营方式也有突破，业态有了新的发展，出现了大卖场、购物中心、社区商业中心、专卖店、专业店、便利店以及仓储式商场、奥特莱斯折扣店等适应现代社会多层次消费需求的经营模式。应该讲，在加大企业硬件建设的同时，员工的工作环境也得到明显改善。据了解，不少员工反映，现在物质条件比过去好多了，就连收银、盘点、进货等日常操作也比过去快捷，变化真是太大了。
2、国有企业精神文化层次有了新的提升
几乎上点规模的国有企业，都能把激发斗志、代表时代主流的积极进取、开拓创新、艰苦奋斗、争创一流的主体精神与自己的企业结合起来，提炼出适合自己企业的经营理念和企业精神，以激励和熏陶员工，提高队伍素质。以上海商业为例，一些国有商业企业在规范服务达标和精神文明创建活动中，创造了规范服务、星级服务和品牌服务，培育和推广了不少劳模先进，企业精神文化的层次有了新提升。
3、国有企业员工文化突出不够发展不快
这几年，国有企业文化虽有所发展，但从总体上看，国有企业文化中的员工文化建设步伐不快，进展不大，突出表现在“三个不平衡”。
一是宣传力度不平衡。集中反映在对员工文化的重视与宣传力度远远不如经理人文化（或称企业家文化）强。我们知道，在企业内部，员工有两层涵义。广义员工是指在企业内部所有从事生产、经营、管理、决策等与企业相关实践活动的人员，包括各类管理者和各类职工等。狭义的员工则是相对于企业经营管理者而言的，指除了管理者之外的所有人员。按照以人为本要求建设的企业文化应该是一种全员文化。但目前来看，前些年因为一直强调经理人文化的作用，忽视员工对企业文化发展的主体作用，以致该让员工知道的也不让员工知道，该让员工参与的也不让员工参与，员工缺乏话语权。由于员工的主人翁意识被淡化，造成经理人的经营理念和经营哲学最终不能转化为全体员工的共识。不可否认，经理人在企业中的特殊地位和影响力，在企业文化建设中起着主导作用，可以这样说，没有优秀的经理人很难创造出优秀的企业文化。但问题是企业文化作为员工共享的理念、价值观，它的培育过程要让员工参与才能最终形成。不能忘记，企业文化建设的核心是员工文化，管理的最高境界是实现文化认同基础上的员工行为自觉。如果离开了员工的参与，忽视员工的作用，缺少员工的自觉性和积极性，那么再好的企业文化因为没有付诸于员工的实践活动，也难以发挥应有的文化力效果。
二是推进速度不平衡。主要是国有企业之间员工文化建设推进速度不一样。有的企业十分注重员工队伍建设，员工文化跟上时代要求不断推进。但不少企业的员工文化建设却进展不快，有的停留在一般口号上，企业文化只用来装装门面。这里固然有许多外部因素。由于国民经济结构调整，社会主义市场经济体制不断完善，国有企业大多进入重组调整、转制改革时期，变动比较剧烈。产权制度的改革、公有制多种实现形式的探索，传统国有企业职工管理制度体系、特别是长期形成的用工制度、分配制度、激励制度、保障制度等为主要内容的劳动关系管理制度的重大变化，使传统意义上企业与职工“从一而终、一包到底”的局面被打破。员工队伍能进能出，出现季节轮换工、协议工、钟点工、农民工、外地工等多种劳务类型员工。据上海市商业行业职工队伍调查统计，从业人员中，在岗职工逐年减少，劳务工逐年增加。本市一家国有企业集团，改制前有员工2万多人，去年不到5400人，占原有员工总数约27%，其中在岗员工2330人，仅占原有员工总数的11.7%，而劳务工有1580人，要占在岗员工40%强。由于各类从业人员择业观趋向实惠，因此有些特殊技能工种或待遇较低、有一定劳动强度的商业零售企业的营业员、超市大卖场的仓库搬运工、理货员等岗位，流动性很大。据07年对本市商业行业职工队伍状况问卷调查，有35.45% 员工5年中工作单位调动1—3次以上，个别企业每年员工进出达50%左右。由于岗位流动频繁，人员相对不易管理，员工队伍建设又缺乏长期打算，企业之间员工文化差距就可想而知了。
三是投入程度不平衡。主要指对员工文化建设投入的物力、财力不平衡。这几年国有企业重视物质投入，除加大硬件设施改造，还加强形象广告、宣传推介，不少企业甚至不惜重金聘人设计、请人包装。作为企业文化一个重要方面，企业投入一定财力、物力，大张旗鼓进行对外形象宣传是必要的，但问题是过分重视外部形象投入而忽视内在素质提高，企业形象力往往不能持久。事实上，理念要靠员工去贯彻、制度要靠员工去执行、行为准则要靠员工去遵守、企业形象要靠员工去维护。形象是内在的表现。有良好的员工队伍才会有企业整体良好形象。笔者曾接触一些企业，对员工的教育培训、员工文化设施的投入少得可怜，员工文化毫无生气。根据上海市总工会对上海11家大型企业近6000人的问卷抽查结果显示，有近1/3的员工没有接受过单位组织的专业技能培训，有2/3左右的员工没有接受过职业资格培训，有2/3左右的员工没有参加过职业技能考核鉴定，这些企业领导认为企业要投入就应有产出。相比之下，员工文化很少能直接看得见，摸得着。由于人员素质的差异性和复杂性，使得有时投入不一定立竿见影。这种滞后性和间接性，往往使企业不愿投入过多财力、物力。实际上，任何文化的强化和固化，都是以经济为基础的，企业文化也是如此。例如，员工文化建设涉及到的企业培训制度、奖励制度就需要一定投入，文化环境、文化设施也需要一定投入。可以这样说，如果没有一定的经济条件，没有财力与物力支持，企业员工文化建设就难以深入推进。
企业员工文化建设“三个不平衡”问题的存在，究其原因，我认为主要是思想不重视、认识不全面、定位不准确、措施不到位造成的。
1、思想不重视
认为员工文化可有可无。由于市场竞争激烈，作为市场主体的企业为了生存，往往把精力集中放到市场采购、市场营销上，没有把员工文化建设纳入重要议事日程。有的虽然在口头上说重视企业文化，也往往只重视广告宣传的短平快效应，对企业是否有后劲、如何将员工内在潜力发挥出来做到劲足气顺、如何能够让员工实施有效的自我管理实现员工与企业共同发展，往往很少精心分析。由于思想上不重视，因此缺乏明确的员工文化战略和全面规划。
2、认识不全面
片面认为，只要经济奖罚措施跟上去，员工就会卖力干活，把企业文化同经营管理人为割裂开来，不懂得企业员工文化氛围对于制度推行同样重要。还有片面认为企业文化是一种宣传手段，至于其它如员工文化建设搞不搞无关紧要，看不到企业文化的凝聚和激励作用。
3、定位不准确
无庸讳言，经历了这些年的下岗分流、重组改革，不少企业管理者定位不准确，常常消极地看待员工，不能摆正自己的位置，造成企业文化主体缺位。众所周知，企业文化建设的主体是全体员工，不光是企业管理者。企业应该主动关爱员工，理解员工的感受，创造条件让员工有发挥才能的机会。企业文化培育的过程要让全体员工共同参与，而不是将员工视为企业经营的工具。
4、措施不到位
企业缺乏常抓不懈的措施，没有长效加强员工队伍素质的培训计划，内部没有形成有效的激励机制。有的虽然也制订了一些有关员工文化建设的制度，但只是做些表面文章，有的纯粹是为了应付上级部门检查。措施没有真正落实到位，员工文化建设自然难有起色。
三、加强国有企业员工文化建设的有效途径
针对目前的现状和国有企业的特点，我认为，加强国有企业员工文化建设应该从以下十个方面着手：
1、提高认识，增强紧迫感
思想是行动的先导，要搞好员工文化首先必须提高认识，增强企业领导的文化自觉性，应该看到，企业文化是企业领导人和全体员工在实践中共同创造的，只有深入员工心中的企业文化才是有强大生命力。企业文化从其本身意义来看就是坚持尊重员工、信任员工、重视员工、调动员工、强调员工是第一资源、以提高员工自身素质为目的管理文化。真正优秀的企业文化，不是企业领导人的个人文化，而是融有管理者思想和智慧、得到员工认同、符合时代潮流、促进企业全面持续健康发展的文化。成立于1967年的美国西南航空公司，起家时只有4架飞机，现在已成为全美客户服务最好的公司，也是唯一一家在过去30年里每年均保持盈利的美国航空公司，其成功的关键就在于确立员工是企业第一资源的价值观念，这是创建以人为本员工文化的基础。该公司CEO科勒尔说过：“谁是最为重要的？是员工、顾客还是股东？这曾是一个令人困惑的问题，但对我来说，答案非常简单：应以企业员工为第一。如果员工充满乐趣和满足，能够以充沛的精力和专注的热情投入工作，他们就能为顾客提供无微不至的关怀。如果顾客感到愉快，他们就会再次光顾。最后，才会使股东感到满意。”企业文化建设只有落实在员工层面上，把员工个人目标融入到企业整体目标，才能提升企业核心竞争力，凸现企业文化的整体效应。国有企业领导一定要提高认识，增强紧迫感，面对深化改革、不断开放和完善社会主义市场经济体制的新形势，面对跨国公司和国内各类企业的双重竞争压力，必须明白当今时代企业的竞争实质上是企业文化的竞争。一个没有文化的企业注定是一个没有希望的企业。企业文化作为一种群体文化，不是企业经营者的个人行为，它需要企业每一位成员关心、参与和行动。为此，要设置强有力的员工文化领导和推进机构，建立常抓不懈的机制。要根据本企业的行业特点，在广泛调研、充分论证的基础上，制定好符合本企业实际、科学合理、便于操作的企业员工文化建设的全面规划和长远目标与阶段性目标相结合的行动方案，使员工文化纳入企业发展战略、渗透企业管理的各个层次、贯穿企业管理的全过程，成为企业管理密不可分的重要组成部门。
2、统一“精神”，增强使命感
企业全体员工人人是企业文化的参与者、实践者，又是企业文化的体现者、展示者。用员工认可的企业精神来统一行动，是搞好员工文化建设的前提。企业精神源于员工先进的群体意识，是组织成员共同的价值观，是企业的精神支柱。得到员工的认同和参与，就能给予员工鼓舞的力量。
为了用企业精神引导员工，推动员工文化发展，笔者单位曾经结合企业经营发展战略，发动过让全体员工共同参与的企业精神大讨论。当时上上下下提出的企业精神有几百条，经过归纳整理提炼，最后形成统一，对塑造企业形象、培育企业精神、把企业各方面力量集中到企业经营发展的战略目标上来起到重要的凝聚作用。实践证明，企业精神是推动企业发展的一种群体意识和信奉的精神信念。让员工参与企业精神大讨论，实质上是发动员工统一思想、理解精神、上下同心、共促发展的过程，有利于增强员工使命感。企业精神一旦被广大员工接受，就能成为企业向前发展用之不竭的动力源泉。
3、营造氛围，增强认同感
良好的企业文化必须营造一个和谐向上的环境，形象地说，就是使员工感到“辛苦心不苦”。努力培育这种文化，让员工认同企业和我是一个命运共同体，这是搞好员工文化建设的重要条件。
实践告诉我们，管理者管理工作的重点并不在于指挥和命令，而是引导和影响。在现代管理中，管理者的主要任务不是单纯做传统意义上的人的管理工作，而是做人的优势发挥、积极性的调动等正向激励工作。管理者能够把个人的优势发挥好，才能更好完成管理的预期任务。成功管理员工的标志，就是员工的潜能和专长得到开发利用。而要实现这样的目标，只有给员工提供一个适合其发展的良好环境，给员工发展创造一切可能的条件才能达到。比如某大型国企积极推行“人人成为经营者”的管理模式，给员工创造条件，提供环境，使员工自觉地和企业紧紧联系成一个命运共同体，实现共同发展。他们将企业虚拟为一个市场，把企业所有资源以货币形式彻底量化，层层分解，落实到每个人，使每位员工都成为独立核算的“经营者”，并用买卖、服务、契约三种形式来构筑市场用户链，依托网络技术实现经营活动中的资源共享、信息传递、权限控制、费用结算等，不仅提高了企业管理水平和经济效益，而且让员工在经营实践中把实现个人的业绩和企业绩效联系起来，增强员工对企业整体目标的认同感，实现企业和员工共同发展，在企业内形成了人人关心企业发展、人人参与经营管理的氛围。
4、鼓励创新，增强责任感
要想成为卓越的企业，必须培育富有特色的创新文化。创新是一个民族的灵魂，也是企业发展的动力。不断培育员工创新意识，突出员工创新的作用，增强员工责任感是员工文化建设的重点。
我们要从观念更新和制度创新着手，鼓励大胆创新，勇于实践，敢为人先。现实告诉我们，许多阻碍创新发展的顽固力量往往来自观念。如，“人怕出名猪怕壮”、“枪打出头鸟”的陈旧观念、安于现状、墨守成规、得过且过、不思进取的习惯势力等，都会在无形中束缚人们的创新思想。
据了解，IBM公司文化建设一项主要内容就是从观念和制度上鼓励每个员工成为产品创新冠军。他们允许所有员工可以有15%的工作时间从事个人感兴趣的事。员工新产品构思通过后即可自选组织创新小组，在良好的创新环境条件下，公司每年推出200多个新产品，从而取得了巨大的创新效益。
上海一家著名大型商业集团近几年每年开展“人人献计献策、个个创新创效”为主题的企业员工创新活动，鼓励员工创新意识，开发员工创新潜能，培养员工创新能力，结果每年有几百个创新活动项目（小组）涌现，有力提高了员工的岗位贡献率，实现了在创新实践中识别人才、在创新活动中培养人才、在创新事业中凝聚人才的效果。当然，企业创新活动的种类较多，如管理创新、经营创新、技术创新、产品创新、服务创新等等，其性质、难度、影响大小、收益长短都会有所不同。因此，对不同项目、不同员工要采取不同的鼓励方案。要学会欣赏员工创造的价值，必要的创新项目有的可以直接用员工的名义命名，以激励员工始终保持开拓创新的热情。
5、建立机制，体现荣誉感
机制具有稳定长久、规范科学的特点，员工文化建设必须借助机制的作用。建立长期有效的激励机制（包括负激励），是搞好员工文化建设的关键。实践证明，在企业内建立一套行之有效的、体现员工共建共享共荣的激励机制，有利于倡导企业理念，增强荣誉感，促进员工良好行为习惯的形成。
目前，我们掌握的激励方法有业绩激励、目标激励、竞争激励、荣誉激励、培训激励等多种物质与精神激励方式。如何用好并形成机制值得研究。如绩效考核奖励，将员工的绩效与企业的目标挂钩，鼓励员工为企业做出贡献，是企业主要的也是常用的物质激励方式。除此以外，我们还要看到，还有福利、津贴、保险、旅游、外出培训、表扬、授予荣誉称号、晋升职务等其它的物质和精神奖励。被称为传奇人物的美国著名企业家艾柯卡曾经讲过：“经营管理无非就是调动群众积极性”。要调动企业各层次人员的积极性，吸引并留住优秀员工，就需要了解不同的奖励方式对不同员工行为的影响，在建立激励机制上就要体现公平准确、奖罚分明，就要严格执行、长期坚持。值得一提的是，一个能够体现员工文化的机制，必然会提供一个清晰的员工职责范围，让员工的期待和员工的行为十分明确，具体地讲，就是从接受工作岗位一开始就知道该向哪里努力，明白工作做到什么程度，才会得到肯定和奖励。有经验的企业在构建激励体系时，会根据员工的岗位和内在需求，采取针对性的激励措施，然后通过文化氛围的营造，在企业内部构建长效的激励机制。为充分发挥机制的效能，根据笔者多年观察，还应恰当地掌握激励的时机与力度。激励是科学也是一门艺术。过时的、超量的激励，都不会起到激励的应有作用。如过时的奖励，可能已经挫伤了员工积极性。又如过分优厚奖赏，又会使人感到得来轻而易举，用不着进行艰苦的努力。以后如果奖励稍有调整，会令人感觉政策多变，反而不利于调动工作积极性。我们的奖励机制应该充分考虑实效性、长期性和操作性。只有融入到具体的规章制度中、渗透到相关管理环节上，激励机制才能有效促进员工文化发展。
6、真情关爱，增强归属感
根据马斯洛的需要层次理论，归属需要也是人的一种基本要求。关爱员工，既满足这种需求，也是建设员工文化的题中之义。
据有关资料表明，一些经久不衰的跨国公司对员工的关怀都有一系列具体措施，其中包括转变管理部室的观念。如美国一家航空公司为了体现服务员工的意识，甚至把人事部的名称更改为员工服务部。他们实质传达了这样一个文化理念：企业要为员工服务，员工应该受到关怀，如果身处困境，他能得到帮助，体会归属感。我们国有企业理应做得更好。有条件的企业应该设立员工关爱基金，建立本单位需要关心、帮助的员工档案，了解员工最关心、最直接、最现实的利益问题，解决员工后顾之忧。据调查，不少国有企业都有一些真情关爱员工的好措施，特别总结创造的员工“喜、怒、哀、乐、烦‘五必谈’、生、老、病、死、难‘五必访’”制度，效果不错，很值得推广。另外，由于市场化改革的不断深入，企业内外竞争加剧，员工的压力也不断加大，员工的帮助出现新的需求，调查显示，世界500强企业中有7 0%在内部实施了员工心理辅助计划（EAP）。为此我们国有企业要按照员工文化建设要求，适应变化的形势，积极探索适合国有企业特点的员工心理辅助工作，加强员工心理疏导和人文关怀，满足员工归属期待。
7、搭建平台，实现成就感
根据层次需要理论分析，人的最高需求是“自我成就感”。员工文化建设的重要任务就是帮助员工实现自我成就感搭建平台找好抓手。如，本市一家著名零售大店在星级员工评比多年基础上，为了进一步实现服务行业一线营业员自身价值，新推出首席营业员制。该制度将首席营业员列为公司营业员序列中的最高等级，赋予他们岗位技术带头人的地位和责任。这样就为员工搭建了一个有机会展现自我的平台。据笔者实地调查了解，利用这个载体该商店最终达到了“三赢”。一是员工赢。当选首席营业员，不仅仅是对其工作业绩和能力的认可，同时也为员工搭建了一个展示才华、相互学习、提升技能的平台，拓宽了一线营业员岗位成才的通道，使其有成就感。二是顾客赢。特别是目标顾客可以根据标有首席营业员专业特长和服务特色的铭牌或手册享受更好的个性化服务。三是企业赢。首席营业员制加强了服务质量，提高了顾客满意度，促进了企业经济效益增长，推动了企业知名度、美誉度上升。
员工发展平台的搭建有很多方式。除了组织员工开展劳动立功竞赛、技术练兵、技能大赛等一些具有特色的集中评比活动以外，国有企业还可以利用开发新项目，增加新任务，为员工设定富有挑战性但经过努力能够完成的目标，用压担子赋予员工更多责任来提供员工发展机会。实践告诉我们，企业对员工抱有期望，越信任，越支持，员工的积极性往往越高，工作也干得越好。笔者单位常常有不少员工正是通过这样的平台脱颖而出快速成长。人才创造成就，成就造就人才。企业员工文化建设必须重视和充分利用平台搭建，才能挖掘员工潜能，达到员工价值体现与企业蓬勃发展的有机统一。
8、参与管理，体现自豪感
员工以主体身份参与管理，实际上是决策沟通管理，是企业通过鼓励员工参与企业的决策过程，进而激发员工的主人翁自豪感，达到员工和企业共同发展的一种良性循环的管理模式。员工参与管理是员工文化倡导的主要内容。在企业日常管理中，我们经常可以发现员工和管理者存在沟通不畅的问题，在员工方面，由于存在着对企业方向不清，对事情重要性不明，工作主动性往往大打折扣。近年来，一些企业之所以发生员工不稳定，其中相当一部分也与沟通不畅有很大关系。通过参与管理，能集思广益，群策群力，增强员工对企业的关心度和工作参与度。
据了解一些有竞争力的跨国公司，员工工作中会得到足够的信息，清楚知道公司成本、业务运作和服务方面的月度统计数据，因而能够清楚地知道他们的工作目标，从而与自己企业的竞争对手对比竞争。正是让所有员工参与管理，使得这些跨国公司始终比同行更具有竞争力。
我们知道，企业的决策最终要通过员工来实施。与员工建立信息沟通联系，让员工能够畅所欲言，就会得到员工支持，即便工作出现了失误或差错，员工不仅会理解而且会以主人翁态度及时提出建议。实践反复证明，让员工参与管理，企业上下信息畅通，事情往往好办许多。当然，参与管理不是事无巨细，而是必须抓住员工关注的重点。去年笔者曾组织过一次万名员工问卷调查，对最希望参与民主管理的内容回答中，排在前三位的是员工生活福利、本单位内部分配方案和企业重大经营决策。可见，员工的切身利益和企业重大经营决策问题是员工最关心、最想参与的。国有企业普遍建立的职代会制度，就应该努力成为实现员工参与管理的制度平台。国有企业的职代会制度实质上是一种适应国有企业特点的、以员工广泛参与为特征、以少数服从多数为原则、以集体协商为基础、以协调利益关系为核心内容、以规范民主程序为保障的职工参与企业管理的基本形式。坚持职代会制度，既能确保员工对企业重大情况知情权、参与权，又能实现员工自我管理，达到“和谐、共管、双赢”。
据日本公司和美国公司统计，实施员工参与管理可以大大提高经济效益。一般提高幅度50%以上，有的可以达到一倍至几倍。美国罗氏旅游公司原先只不过是美国费城地区的一家小旅社，之所以成为当今世界三大旅游公司之一，其经营高招就在于公司市场行为的全部过程自始至终都体现员工参与的主体作用。可以设想，一个员工不关心自己企业，不参与管理，怎么会有工作激情？
当然，员工参与管理的方式除了职代会制度，还有职工董监事制度，在平时还可以组织员工开展合理化建议、献计献策活动。为保证员工在不同层面有序参与管理，我们可以针对员工知识专业程度和岗位经验，采取不同的方法。如，对面上一般员工可以根据其工作岗位内容提些问题或建议，对有一定管理经验或特长的员工可以实行全方位参与，鼓励他们不限本工作范围提意见或建议。我们要通过评选优秀金点子等形式，动员和引导员工参与管理。这样一方面使员工通过参与管理获得一种别人重视的机会，另一方面又可使员工获得鼓励与信任而产生强烈的自豪感，从而有效提高整个企业的工作效率。
9、开展娱乐，增强满足感
开展一些适合本企业特点的、包括体育、聚会在内的各项喜闻乐见的群众性娱乐文化活动，为员工提供多样化的学习和交流机会，满足员工业余兴趣爱好，满足员工求知求美求乐的愿望，是员工文化建设不可缺少的组成部分。
许多著名企业已经深刻注意到娱乐性活动开展对企业文化的作用。结合重大节日，适时开展一些形式多样、内容丰富的文化娱乐活动，往往会在工作中起到意想不到的效果。远的不说，今年2月14日《青年报》刊登一篇文章《开“收心会”调整员工精神状态》，报道今年春节假期调整，上班族比往年提早一天返回工作岗位，虽说整体的休假天数并未减少，但是对这一天的差别，也有人感觉不适应，对此，不少企业领导绞尽脑汁，运用一些小娱乐活动帮助员工调整精神，使其尽快投入工作状态。一家国有企业早上上班时间刚到，就聚集大家一起开开心心搞个抽红包小活动，虽然花钱不多，但让人感到十分有趣，在此起彼伏的惊叹与起哄的热闹中，大家提足精神开始正式工作。其它企业也有类似“收心会”的形式。报道称，类似这种带有娱乐性“收心会”已成为一些企业员工文化的一部分。
企业每年举行一些因地制宜、小型多样的文娱活动，隔几年组织艺术节或举办运动会，将企业理念融于娱乐之中，既能陶冶员工的情操，又能融洽企业员工之间的感情，增强集体荣誉感。据笔者了解，一些有实力的跨国公司，每年都会组织员工外出开展娱乐文化活动，提高大家乐趣，使企业与员工更加亲近。
事实证明，文化理念的共识，关键在于员工的心灵沟通。文化娱乐活动组织得好，往往能起到促进员工之间的相互了解、相互信任的作用。
10、加强培训，提高信任感
员工培训是推进员工文化建设的一项基础性工作，也是员工的内在需求。我们知道，如今到了知识经济时代，科学技术突飞猛进，新技术、新思想层出不穷，如果不及时补充新知识掌握新技能，必然会被淘汰。所以要建设一支适应市场发展的员工队伍，必须注重全员教育，加强员工培训，在学习中领先一步。许多知名企业都把一流的培训作为提高员工素质、增强企业竞争力的有效途径，作为赶超竞争对手的主要战略。惠普总裁曾感言：“我们企业是加油站，不是员工榨油机”，因此所有员工加入惠普公司以后都会看到一个书面的学习计划，上面清楚地写明了什么时间、什么阶段要什么样的培训。培训是台阶式的，员工发展到不同阶段，就用不同的方式、内容培训。大家知道，进修培训是许多员工选择企业时看重的一个条件，员工都愿意留在一个充满个人发展机会的企业。员工认为培训是企业对自己的信任，有的甚至把培训看作是企业给予的福利待遇，视作个人收入。据百事可乐深圳公司对员工进行调查表明，有95%的员工经过培训表示愿意继续留在公司。由此可见，培训不仅提高技能，加深了对企业文化的认识，而且提高了员工的信任感，增强了企业的吸引力。国有企业要积极整合企业内部文化资源，有条件的国有企业集团应当建立和完善员工教育培训中心，加强内部文化设施建设，巩固文化教育基地。要注意不断提高培训质量。一流的企业离不开一批与企业有共同追求、与企业同舟共济的员工。为此，培训工作首先要注重培育员工对企业的忠诚度，要促使员工牢固树立“我与企业共生存，企业与我共发展”的观念，特别对新进员工更要进行企业价值观的灌输，以尽早达到与企业融合。
人的功能开发是一个过程，不可能一次性完成。管理大师彼得·德鲁克认为“每两年要更新专业知识，每四年要重建自己的基础能力”，所以企业要为员工增补能量不断提供服务和帮助，要从战略高度重视员工培训工作，制定科学培训计划，多渠道、多层次构建全方位的员工培训系统。特别是企业领导更要身体力行、率先垂范，带头参加培训工作。一个成功的管理者应该首先是一个成功的教育者。
总之，企业文化不是一般的信奉、倡导的价值理念，而是企业必须要实行的、付诸行动的价值理念。员工文化建设是一个渐进累积的长期系统工程，需要我们坚持不懈不断实践。优秀的企业文化必然体现在优秀员工文化。作为国有企业，更应把员工文化放到企业文化建设的突出位置。可以相信，只要我们思想上切实重视，行动上真正落实，就一定能改变目前员工文化建设的被动状况，开创国有企业文化建设的新局面。
|
